摘要：本文依托中國石油企業(yè)集團(tuán)HSE培訓(xùn)管理相關(guān)規(guī)范，對柯氏四級(jí)評估模式在HSE培訓(xùn)效果評估中的應(yīng)用進(jìn)行了描述。從四個(gè)層面：反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層和結(jié)果層分別進(jìn)行論述，指出應(yīng)在HSE培訓(xùn)效果評估中實(shí)施四級(jí)模式評估法，并發(fā)揮直線管理人員在培訓(xùn)效果評估中的重要作用。
一、引言
HSE‐MS（健康、安全、環(huán)境管理體系）是中國石油企業(yè)集團(tuán)一直以來在安全領(lǐng)域大力推廣的一項(xiàng)管理體系，對企業(yè)各級(jí)人員進(jìn)行培訓(xùn)是體系推廣不可或缺的重要手段，企業(yè)為此專門制定了《HSE培訓(xùn)管理規(guī)范》。本文正是依托這一規(guī)范，來探討培訓(xùn)效果評估的問題。培訓(xùn)效果評估是培訓(xùn)十步法中不可或缺的一步，要保證培訓(xùn)效果切實(shí)有效，就需要對培訓(xùn)項(xiàng)目本身進(jìn)行周密的策劃。如何有效的對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估，我們對應(yīng)企業(yè)HSE培訓(xùn)管理規(guī)范中的內(nèi)容，用柯氏四級(jí)評估模型進(jìn)行解釋，并做出進(jìn)一步補(bǔ)充。
二、柯氏四級(jí)評估模型
柯氏四級(jí)評估模型由美學(xué)者唐納德?L?柯克帕特里克提出，是世界上應(yīng)用最廣泛的培訓(xùn)評估工具之一。在這四個(gè)級(jí)別的評估中，每個(gè)級(jí)別都是極為重要的，都會(huì)對下一個(gè)級(jí)別的評估具有一定的影響。我們每晉升一個(gè)級(jí)別，評估的程序就會(huì)變得復(fù)雜一些，所需要的時(shí)間也會(huì)相應(yīng)的增加，但與此同時(shí)，我們可以從中得到更為重要的信息，幫助我們對培訓(xùn)進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。這四個(gè)評估級(jí)別分別是：反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層和結(jié)果層。
（一）反應(yīng)層級(jí)
反應(yīng)層衡量參與培訓(xùn)項(xiàng)目的學(xué)員對培訓(xùn)做出的反應(yīng)。
《HSE培訓(xùn)管理規(guī)范》（以下簡稱規(guī)范）在一開始便提出要求：“培訓(xùn)課程的設(shè)置（包括培訓(xùn)方法、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)師等）是否滿足學(xué)員的實(shí)際需要”。這屬于反應(yīng)層級(jí)的要求，通過360度評估（本人、上級(jí)、下屬）來獲得學(xué)員參與培訓(xùn)之后反應(yīng)層面的反饋信息。
（二）學(xué)習(xí)層級(jí)
學(xué)習(xí)層指的是參訓(xùn)學(xué)員參加培訓(xùn)項(xiàng)目后，能夠在多大程度上實(shí)現(xiàn)態(tài)度轉(zhuǎn)變、知識(shí)擴(kuò)充和技能提升等相應(yīng)的結(jié)果。如果學(xué)員的態(tài)度轉(zhuǎn)變了，學(xué)員的知識(shí)得到了擴(kuò)展，學(xué)員的技能得到了提升，那么就可以說學(xué)員實(shí)現(xiàn)了學(xué)習(xí)。規(guī)范中“學(xué)員的HSE意識(shí)和能力是否提高及提高的程度”就是對這一層級(jí)的典型描述。
學(xué)習(xí)的目標(biāo)如果是為了增加知識(shí)，通過對培訓(xùn)前后培訓(xùn)項(xiàng)目的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行測試就可以實(shí)現(xiàn)。需要注意的是，如果培訓(xùn)的是新知識(shí)，就沒有必要在培訓(xùn)前進(jìn)行測試；如果培訓(xùn)的是參訓(xùn)人員以前就已經(jīng)知道的概念、原則和技巧，那么就有必要進(jìn)行事前測試，以便將學(xué)員培訓(xùn)前后掌握的內(nèi)容進(jìn)行對比。
也可以通過筆試對態(tài)度方面的學(xué)習(xí)情況進(jìn)行測試。在標(biāo)準(zhǔn)附錄360度評估表中，上級(jí)和下屬的評估表都問及了員工在工作態(tài)度方面的轉(zhuǎn)變情況，只是我們有必要將相工作進(jìn)一步細(xì)化，因?yàn)閮H用很好或下降不能具體的了解到態(tài)度發(fā)生轉(zhuǎn)變的方面及程度，如果能有未參加培訓(xùn)的一組人員進(jìn)行對照，那么效果會(huì)更加明顯，舉一例以示之：
| 第1題：一切事故都是可以避免的 |
| 參加培訓(xùn)組 | 未參加培訓(xùn)組（對照組） |
| 贊 | 反 | 贊同 | 反對 |
| 同 | 對 |
|
|
| 培訓(xùn)前 | 10 | 30 | 11 | 29 |
| 培訓(xùn)后 | 35 | 5 | 12 | 28 |
| 培訓(xùn)前后分值增幅 | +25 |
| +1 |
|
| 凈增分值 25‐1=24 |
上表表明，培訓(xùn)前，培訓(xùn)組的40名學(xué)員中有10名贊同第1題的說法，其余30人對此持有不同意見，持有贊同意見的是我們倡導(dǎo)的理念，培訓(xùn)結(jié)束后，有25人改變了看法，因此，我們說培訓(xùn)取得了積極的效果。
技能是學(xué)員在學(xué)習(xí)過程中掌握的第三項(xiàng)內(nèi)容。在技能學(xué)習(xí)方面，有必要對學(xué)員進(jìn)行工作績效方面的測試。見規(guī)范中對培訓(xùn)方式的描述：“對于崗位實(shí)際練習(xí)方式，通過日常的觀察與溝通，核實(shí)學(xué)員對主要培訓(xùn)內(nèi)容的掌握情況，對其培訓(xùn)效果進(jìn)行評價(jià)”。
（三）行為層級(jí)
行為層是指學(xué)員參加培訓(xùn)項(xiàng)目后，能夠在多大程度上實(shí)現(xiàn)行為方面的轉(zhuǎn)變。如果員工知道培訓(xùn)之后的行為會(huì)被直線領(lǐng)導(dǎo)、培訓(xùn)師和他人關(guān)注和跟蹤，他們就會(huì)努力嘗試改變行為，這是我們對參訓(xùn)人員做出行為改變的一種假設(shè)?？率纤募?jí)評估理論指出，為了促使學(xué)員行為發(fā)生改變，必須具備以下四個(gè)條件：學(xué)員必須有行為轉(zhuǎn)變的欲望；學(xué)員必須知道應(yīng)該做什么，應(yīng)該怎么做；學(xué)員必須有一個(gè)恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣諊?；學(xué)員必須能夠從轉(zhuǎn)變中獲得相應(yīng)的回報(bào)。針對第三點(diǎn)，我們在實(shí)施培訓(xùn)的過程中，常常能夠聽到學(xué)員這樣感慨：“培訓(xùn)結(jié)束了，我們又要回到現(xiàn)實(shí)當(dāng)中去了”。之所以能聽到這樣的聲音，是因?yàn)閷W(xué)員所處的工作氛圍與培訓(xùn)的氛圍有差異。學(xué)員通常會(huì)處于以下五種不同的工作氛圍中：
1、竭力反對型——主管明確禁止參訓(xùn)學(xué)員按照他們在培訓(xùn)項(xiàng)目中學(xué)到的東西行事。之所以這樣，一方面可能是因?yàn)槭艿礁邔庸芾砣藛T設(shè)定的組織文化的影響，另一方面也可能是因?yàn)橹鞴艿念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與培訓(xùn)項(xiàng)目介紹的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格存在沖突。
2、不予提倡型——主管不會(huì)直接說：“你不能這樣做。”但主管會(huì)讓參訓(xùn)人員明白，他們不應(yīng)該改變自己的行為，如果改變，就會(huì)引起主管的反感。當(dāng)然，主管也會(huì)通過不遵守培訓(xùn)項(xiàng)目中介紹的行為方式，這樣就可以通過主管自己確立的這種行為方式打消下屬人員試圖改變自身行為的念頭。
3、置之不理型——主管根本無視參訓(xùn)人員參加過培訓(xùn)項(xiàng)目的事實(shí)，對學(xué)員培訓(xùn)情況根本就不予理會(huì)。這種情況是極為常見的，如果下屬人員想改變自己的行為，只要能夠確保工作順利完成，主管也不會(huì)表示反對。如果下屬人員的行為導(dǎo)致了不利的結(jié)果，那么，主管就會(huì)從置之不理的態(tài)度轉(zhuǎn)變?yōu)椴挥杼岢踔两吡Ψ磳Φ膽B(tài)度。
4、積極鼓勵(lì)型——主管鼓勵(lì)參訓(xùn)學(xué)員將學(xué)到的東西應(yīng)用到實(shí)際工作中。最理想的狀況是主管事先就與下屬人員一起探討所要接受的培訓(xùn)項(xiàng)目，并向?qū)W員表明一旦培訓(xùn)結(jié)束，主管就會(huì)和學(xué)員一起探討所學(xué)知識(shí)的應(yīng)用事宜。
5、明確要求型——主管了解下屬人員在培訓(xùn)中所學(xué)的知識(shí)，并采取相應(yīng)的措施，確保下屬人員能夠?qū)⑴嘤?xùn)中學(xué)到的相關(guān)內(nèi)容應(yīng)用到工作中，在有些情況下，會(huì)與員工簽訂《行為改變承諾書》。
在企業(yè)規(guī)范中明確規(guī)定：“各級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)組織制定其下屬員工的個(gè)人培訓(xùn)計(jì)劃；依據(jù)培訓(xùn)需求矩陣及直線領(lǐng)導(dǎo)對下屬的期望，結(jié)合員工現(xiàn)有能力，制定員工個(gè)人培訓(xùn)計(jì)劃；在制定員工個(gè)人培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，直線領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)與其下屬進(jìn)行溝通，取得共識(shí)，還應(yīng)與相關(guān)職能部門進(jìn)行溝通，取得專業(yè)支持”。通過此項(xiàng)規(guī)定，能夠保證學(xué)員處在“積極鼓勵(lì)”和“明確要求”的氛圍下，那么他們行為轉(zhuǎn)變的幾率就取決于其它幾個(gè)條件。
（四）結(jié)果層面
結(jié)果層面指的是參訓(xùn)學(xué)員參加培訓(xùn)項(xiàng)目后，能夠?qū)崿F(xiàn)的最終結(jié)果。培訓(xùn)取得的最終結(jié)果包括：事故的發(fā)生頻率下降了、事故的嚴(yán)重程度減輕了、質(zhì)量提高了、成本下降了等等。在這個(gè)層級(jí)我們需要考慮以下幾個(gè)問題：
1、在合理的時(shí)間范圍內(nèi)進(jìn)行多次評估。規(guī)范寫到：“直線領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)定期對在崗員工進(jìn)行HSE能力評估，根據(jù)評估結(jié)果對培訓(xùn)效果進(jìn)行驗(yàn)證和反饋”。一次評估的結(jié)果不足以說明問題，確定合理的時(shí)間范圍進(jìn)行多次評估才是比較可取的做法。
2、留出充足的時(shí)間，促成培訓(xùn)結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。規(guī)范指出“直線領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)對員工培訓(xùn)效果的評估、跟蹤與反饋。直線領(lǐng)導(dǎo)在學(xué)員參加培訓(xùn)后3個(gè)月內(nèi)，通過觀察日常工作和溝通評估培訓(xùn)效果”。員工在培訓(xùn)結(jié)束到將其所學(xué)運(yùn)用到實(shí)際工作中是需要時(shí)間和機(jī)會(huì)的，結(jié)果得到改善的時(shí)間，是滯后于行為得到改善的時(shí)間的，我們應(yīng)該對所有相關(guān)的導(dǎo)致結(jié)果發(fā)生改變的因素一一進(jìn)行分析，才能確定需要多長時(shí)間才應(yīng)該進(jìn)行培訓(xùn)結(jié)果的評估。
3、比較評估成本和評估收益。如果評估的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于培訓(xùn)項(xiàng)目本身的投入，那么我們就沒有必要繼續(xù)進(jìn)行這方面的培訓(xùn)。
三、結(jié)論
1、在HSE培訓(xùn)中實(shí)施四級(jí)效果評估
進(jìn)行HSE培訓(xùn)效果評估的最終目的是為了使培訓(xùn)的各個(gè)方面得到持續(xù)改進(jìn)，使企業(yè)的管理者明確的看到為培訓(xùn)投資帶來的收益。我們從四個(gè)方面進(jìn)行觀察，能夠得到較為全面的評價(jià)。從第一級(jí)別的評估開始，一級(jí)一級(jí)進(jìn)行，而不是越過前面的內(nèi)容，直接跳到后面的層級(jí)。例如，通過第三級(jí)別的評估，發(fā)現(xiàn)參訓(xùn)人員沒有在工作崗位上實(shí)現(xiàn)行為轉(zhuǎn)變，我們就得出培訓(xùn)沒有作用的結(jié)果，做出終止或調(diào)整培訓(xùn)的決定，可能是錯(cuò)誤的，也許是沒有機(jī)會(huì)來使參訓(xùn)人員做出改變，也許是工作氛圍的原因，通過第二級(jí)別的評估，就可以知道是培訓(xùn)項(xiàng)目本身有問題造成的還是工作氛圍導(dǎo)致的。因此，我們應(yīng)該在培訓(xùn)中實(shí)施四級(jí)模式。
2、發(fā)揮直線管理人員在HSE培訓(xùn)效果評估中的重要作用
按照企業(yè)的要求，直接主管對員工的培訓(xùn)效果作最終評價(jià)，推行直線式培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)對下屬進(jìn)行直線培訓(xùn)，提高其知識(shí)和技能，為其提供培訓(xùn)時(shí)機(jī)，對其培訓(xùn)效果進(jìn)行評估。在確定HSE培訓(xùn)需求的時(shí)候，在挑選參訓(xùn)人員的時(shí)候，在制定培訓(xùn)時(shí)間和日程安排的時(shí)候，都離不開直線領(lǐng)導(dǎo)?，F(xiàn)實(shí)的一個(gè)例子是，員工的不安全行為沒有得到糾正，究其原因，直線領(lǐng)導(dǎo)所說與所做不一致，示范效果大于說教效果。因此，直線領(lǐng)導(dǎo)在培訓(xùn)結(jié)束后，要為員工行為層面的改進(jìn)提供支持，大力地營造“積極鼓勵(lì)”或“明確要求”的工作氛圍。
