根據(jù)財政部等五部委發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及配套指引，許多上市企業(yè)都建立了風(fēng)險管控體系，但有的企業(yè)風(fēng)險管控體系建設(shè)還停留在一些原則性規(guī)定，沒有把風(fēng)險管控同企業(yè)的日常經(jīng)營管理緊密結(jié)合，未能起到有效監(jiān)控風(fēng)險、防范風(fēng)險事件的目的。本文運(yùn)用PDCA循環(huán)機(jī)制，結(jié)合鋼鐵企業(yè)實(shí)踐加以探討，為企業(yè)風(fēng)險管控及預(yù)警體系構(gòu)建提供參考。
近年來，由于我國鋼鐵產(chǎn)能過剩，宏觀經(jīng)濟(jì)持續(xù)下行，鋼鐵企業(yè)面臨嚴(yán)重的生存危機(jī)，比以往面臨更多的不確定性，湘鋼通過導(dǎo)人風(fēng)控體系，采用PDCA循環(huán)機(jī)制，建立三道風(fēng)險防線，實(shí)施風(fēng)險評估，構(gòu)建重大風(fēng)險預(yù)警體系，以及開展內(nèi)外審計，營造了良好的風(fēng)險管理和內(nèi)部控制環(huán)境，將重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域風(fēng)險控制在合理水平，保障公司持續(xù)健康發(fā)展。
一、設(shè)計全面風(fēng)險管控體系框架
湘鋼風(fēng)險管控采用PDCA循環(huán)機(jī)制，運(yùn)用“一、二、三”管控模式:即一個中心、二個輪子，三駕馬車。以全面風(fēng)險管控體系為中心，以風(fēng)險管理和內(nèi)部控制兩個輪子為支撐，以業(yè)務(wù)管理部門、風(fēng)險管理部門、監(jiān)察審計部門三駕馬車共同駕馭和管控風(fēng)險。風(fēng)險管控PDCA機(jī)制本質(zhì)上以風(fēng)險為導(dǎo)向、以流程為對象、以控制為手段、用基礎(chǔ)平臺融合，不斷推進(jìn)業(yè)務(wù)流程規(guī)范化、重大風(fēng)險顯性化、風(fēng)險控制常態(tài)化，優(yōu)化流程和強(qiáng)化管控，使內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的理念和方法有效融人業(yè)務(wù)過程，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險、流程、制度、控制相統(tǒng)一，循環(huán)改進(jìn)，促進(jìn)風(fēng)險管控能力不斷提升，最終實(shí)現(xiàn)風(fēng)險PDCA循環(huán)長效管控。風(fēng)險管理是一個PDCA循環(huán)過程，要進(jìn)行風(fēng)險識別、評估評價、風(fēng)險應(yīng)對、日常監(jiān)控。然后，再利用日一常監(jiān)控和復(fù)核的反饋結(jié)果來改進(jìn)風(fēng)險識別、評估、應(yīng)對過程，如此循環(huán)反復(fù)，力求把風(fēng)險導(dǎo)致的各種不利后果降到最低程度。
內(nèi)部控制也是一個PDCA循環(huán)過程，它圍繞內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等要素，確定內(nèi)部評價具體內(nèi)容。通過自查和抽查，內(nèi)控測試及外部審計，對缺陷項(xiàng)實(shí)施整改閉環(huán)。
“風(fēng)險管理”和“內(nèi)部控制”融合成一個大的PDCA循環(huán)，需要借助風(fēng)險管控基礎(chǔ)平臺，這個平臺就是法律、法規(guī)、政策、制度、流程、組織、績效、文化、組織、信息、知識、方法、工具等，見圖1。三駕馬車即三個(業(yè)務(wù)管理部門、風(fēng)險管理部門、監(jiān)察審計部門)部門共同駕馭和管控風(fēng)險也分別代表湘鋼風(fēng)險管控體系的三道防線。
第一道防線:業(yè)務(wù)管理部門(規(guī)劃、采購、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、人力資源、財務(wù)等)。各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)在日常業(yè)務(wù)過程中控制風(fēng)險。業(yè)務(wù)部門識別出來的風(fēng)險，大都體現(xiàn)在財務(wù)指標(biāo)上。財務(wù)部是管理風(fēng)險牽頭部門，通過財務(wù)風(fēng)險管控，力爭把風(fēng)險控制在第一道防線可控范圍內(nèi)。
第二道防線:風(fēng)險管理部門。在風(fēng)險管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下，管理創(chuàng)新部負(fù)責(zé)組織建立湘鋼風(fēng)險管控體系，組織建立重大風(fēng)險預(yù)警體系，并推進(jìn)風(fēng)險管理日常工作，包括日常監(jiān)管、內(nèi)部測試、外部審計。
管理創(chuàng)新部以流程和制度為抓手，用體系的思路和方法管理企業(yè)，不斷提高風(fēng)險管控體系運(yùn)行的有效性和效率。
第三道防線:監(jiān)察審計部，即獨(dú)立審計機(jī)構(gòu)，監(jiān)察審計部對風(fēng)險管理體系建設(shè)情況及工作效果進(jìn)行客觀、獨(dú)立的監(jiān)督。以評價內(nèi)控控制是否足以應(yīng)對舞弊風(fēng)險，風(fēng)險管控是否到達(dá)預(yù)期效果為目的。監(jiān)察審計部從專業(yè)角度審視風(fēng)險管控、預(yù)警體系運(yùn)行，提示企業(yè)相關(guān)風(fēng)險，防范風(fēng)險事件。
二、建立內(nèi)控風(fēng)險管控體系
1.健全組織建設(shè)
湘鋼于2010年啟動全面風(fēng)險管理體系建設(shè)工作，成立了內(nèi)控與風(fēng)險管理委員會，由總經(jīng)理任主任，總會計師任副主任。內(nèi)控與風(fēng)險管理委員會下設(shè)辦公室，辦公室主任由管理創(chuàng)新部部長擔(dān)任，副主任由監(jiān)察審計部部長、財務(wù)部部長、管理創(chuàng)新部內(nèi)控與風(fēng)險主管副部長擔(dān)任，成員由管理創(chuàng)新部、監(jiān)察審計部、財務(wù)部的相關(guān)主管組成。各相關(guān)部門設(shè)內(nèi)控與風(fēng)險管理聯(lián)絡(luò)員，其業(yè)務(wù)工作由辦公室統(tǒng)一布置、統(tǒng)一管理。
2.完善制度建設(shè)
根據(jù)湖南省國資委《關(guān)于加強(qiáng)企業(yè)全面風(fēng)險管理工作的通知》，公司制訂了《內(nèi)控與風(fēng)險管理辦法》。根據(jù)財政部等國家五部委頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制荃本規(guī)范》的要求，又制定了(內(nèi)控手冊》。以《內(nèi)控手冊》、《內(nèi)控與風(fēng)險管理辦法》為綱領(lǐng)，以流程管理為主線，以財務(wù)管理為重心，圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)管理職能，將風(fēng)險管理基本理念和風(fēng)險管理墓本流程融人到戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理、商業(yè)管理、運(yùn)營管理等重要業(yè)務(wù)管控環(huán)節(jié)。在不變更現(xiàn)行有效制度體系前提下，將現(xiàn)有質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境、測量等管理體系與風(fēng)險體系有機(jī)結(jié)合，同時針對風(fēng)險管控體系需要，新增內(nèi)控與風(fēng)險方而專項(xiàng)管理制度，如《客戶信用及應(yīng)收帳款管理辦法》、《營運(yùn)資金管理辦法》、《保兌倉管理辦法》等制度，建立了一整套適合企業(yè)特色的風(fēng)險管控體系，每年通過開展風(fēng)險的識別與分析，對制度進(jìn)行評審，同時對內(nèi)控測試底稿進(jìn)行修訂，重點(diǎn)對本地化控制活動描述進(jìn)行完善，夯實(shí)本地化控制活動管理基礎(chǔ)，使風(fēng)險管控制度體系不斷完善。
公司風(fēng)險評估涵蓋18個部門，涉及21大業(yè)務(wù)流程及所轄業(yè)務(wù)和崗位。評估涵蓋戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、商業(yè)風(fēng)險和運(yùn)營風(fēng)險四個風(fēng)險領(lǐng)域，其中包括26個風(fēng)險種類，共計222個風(fēng)險事件。風(fēng)險數(shù)據(jù)庫表單如下:
風(fēng)險成因雖化分析:在年度風(fēng)險辨識的基礎(chǔ)上，采用定性+定址的方式，建立兩個評價標(biāo)準(zhǔn)，以確定需優(yōu)先關(guān)注的重大風(fēng)險領(lǐng)域。
風(fēng)險發(fā)生可能性評價標(biāo)準(zhǔn)(定性+定雖):極低1分，較低2分，「扣等3分，較高4分，極高5分，5個分值分別規(guī)定相應(yīng)的定性和定雖評價標(biāo)準(zhǔn)。
風(fēng)險發(fā)生后影響程度評價標(biāo)準(zhǔn)(定性+定童):極低I分，較低2分，III等3分，較高4分，極高5分。根據(jù)風(fēng)險評估的結(jié)果，建立了風(fēng)險矩陣圖譜，確定重大風(fēng)險7個，一般風(fēng)險54個。
公司按照《內(nèi)控與風(fēng)險管理辦法》對重大風(fēng)險和一般風(fēng)險的管理進(jìn)行定期跟蹤、分析和評價((PDCA),其竹理流程運(yùn)行結(jié)果納人內(nèi)控監(jiān)督與考核。
三、建立重大風(fēng)險預(yù)警體系
1.強(qiáng)化重大風(fēng)險預(yù)警
為加強(qiáng)重大風(fēng)險管理，有效實(shí)施風(fēng)險預(yù)警，防止風(fēng)險事件發(fā)生，提高重大風(fēng)險管控效果，真正將內(nèi)部風(fēng)險控制落到實(shí)處，公司構(gòu)建了重大風(fēng)險預(yù)警體系。針‘對7個重大風(fēng)險，進(jìn)行了流程分析，明確了31個預(yù)警指標(biāo):預(yù)警值，數(shù)據(jù)來源，測評次數(shù)。責(zé)任部門等，將《風(fēng)險數(shù)據(jù)庫、重大風(fēng)險預(yù)警體系及管控方案》以公司文件的形式公布。
2.設(shè)立三道防線監(jiān)控
為確保預(yù)警體系有效運(yùn)行，公司建立了三道管控防線，分別由業(yè)務(wù)部門、風(fēng)險管理部門、監(jiān)察審計部門實(shí)施監(jiān)控，運(yùn)用PDCA，不斷循環(huán)改進(jìn)。
業(yè)務(wù)部門實(shí)施預(yù)警。對重大風(fēng)險實(shí)行日監(jiān)控、周匯總、月報表制度，當(dāng)風(fēng)險達(dá)到預(yù)警仇時，重大風(fēng)險業(yè)務(wù)部門將預(yù)警信息反饋公司主管領(lǐng)導(dǎo)、管理創(chuàng)新部，由責(zé)任部門開展預(yù)警分析、查找原因、制定措施、實(shí)施改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)對重大風(fēng)險的預(yù)防與控制。風(fēng)險管理部門組織日常風(fēng)險預(yù)警工作，召開風(fēng)險講評會。各風(fēng)險業(yè)務(wù)管理部門根據(jù)風(fēng)險控制情況，對風(fēng)險情況進(jìn)行講評，掌握現(xiàn)象，分析問題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，實(shí)施動態(tài)管理，確保指標(biāo)起到預(yù)警和預(yù)防風(fēng)險事件發(fā)生的作用。監(jiān)察審計部針對預(yù)警指標(biāo)開展專項(xiàng)審計，出具專項(xiàng)審計報告，確保各監(jiān)控指標(biāo)數(shù)據(jù)真實(shí)、有效。
對重大風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)體系實(shí)行動態(tài)管理。管理創(chuàng)新部每半年組織對風(fēng)險指標(biāo)進(jìn)行識別，評估，實(shí)施動態(tài)管理，確保指標(biāo)起到預(yù)警和預(yù)防風(fēng)險事件發(fā)生的作用。
四、體系運(yùn)行評價與內(nèi)控審計
公司每年對內(nèi)控測試進(jìn)行周密策劃，對8個公司層面和13個業(yè)務(wù)層面管理流程制定自我評價工作方案，編寫內(nèi)控測試計劃，成立內(nèi)控測試組，根據(jù)上年度內(nèi)、外審計測試結(jié)果、重大風(fēng)險管控情況，對重要業(yè)務(wù)單位、重大業(yè)務(wù)事項(xiàng)、主要業(yè)務(wù)流程和高風(fēng)險領(lǐng)域，安排專業(yè)骨干人員實(shí)施重點(diǎn)審計。為了確保控測試效果，每次測試前，首先對內(nèi)控測試底稿進(jìn)行完善，同時開展內(nèi)控和風(fēng)險知識培訓(xùn)，使參加測試人員既懂專業(yè)，又熟悉業(yè)務(wù)，測試工作要達(dá)到既有廣度，又有深度，測試組負(fù)責(zé)編制內(nèi)控測試報告，各責(zé)任單位針對內(nèi)控測試發(fā)現(xiàn)的缺陷項(xiàng)實(shí)施整改。
公司每年外部審計工作，均安排骨干人員作為向?qū)?，外部審計既是一個發(fā)現(xiàn)問題不斷完善體系的過程，同時又是一個學(xué)習(xí)改進(jìn)的過程，骨干人員業(yè)務(wù)水平和能力也得到提升。目前，湘鋼通過內(nèi)控測試、外部審計，已培養(yǎng)了一批自評骨干，實(shí)現(xiàn)了由三鋼互相測試，轉(zhuǎn)變?yōu)樽晕要?dú)立測試，初步建立了內(nèi)控自我評價改進(jìn)機(jī)制。
五、結(jié)束語
風(fēng)險管控及預(yù)警體系化建設(shè)不是新增一套管理體系，而是以現(xiàn)有管理體系為基礎(chǔ)，融人風(fēng)險管理理念后，再優(yōu)化、完善的過程。構(gòu)建符合風(fēng)險管理與內(nèi)控要求的管理體系，需要運(yùn)用PDCA循環(huán)機(jī)制，嚴(yán)把三道防線，使企業(yè)管理進(jìn)入“螺旋式上升”的PDCA良性循環(huán)，最終為企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展保駕護(hù)航。
